¿SON LOS ESTÁNDARES BUENAS PRÁCTICAS GLOBALES?
Actualizado: hace 5 días
Antes de empezar les comparto que soy un empresario, industrial, y después de años lidiando con modelos que no funcionan, estoy cansado. Cansado de mercados, estados y gobiernos establecidos que hace tiempo dejaron de garantizar la dignidad humana. ¿Estamos dispuestos a revisar nuestras ideologías, prácticas económicas y organizacionales asociadas a este fenómeno? En este blog visibilizo asuntos que hoy comprendo distinto; siempre existieron, pero mis privilegios los distorsionaban.
Con tantas metodologías, certificaciones, protocolos y modelos creados para hacer mejor las cosas, ¿por qué seguimos produciendo fallas que aparentemente ya sabíamos cómo evitar? Tal vez porque una parte de lo que no funciona no está en los procedimientos. Está en las relaciones que los producen.
El 5 de enero de 2024, un tapón de puerta de un Boeing 737 MAX 9 de Alaska Airlines se desprendió en pleno vuelo. No ocurrió en una industria carente de controles. Sucedió precisamente en una de las industrias más reguladas, auditadas y protocolizadas del mundo. Y esto es lo que me interesa.
Boeing es uno de los fabricantes de aviones más importantes del mundo, sujeto a controles, certificaciones y procedimientos de seguridad extremadamente exigentes. Sin embargo, antes de este episodio ya habían ocurrido los accidentes de dos Boeing 737 MAX, uno en 2018 y otro en 2019.
Don Christian, ¿cómo pueden ocurrir eventos así en organizaciones que saben tanto, controlan tanto y han desarrollado procedimientos para evitar precisamente aquello que finalmente ocurre?
No me cabe duda de que los gobiernos, las empresas, los gerentes y también Boeing tienen, en términos generales, buenas intenciones. Pero desde hace un tiempo intento no utilizar las buenas intenciones para tranquilizarme frente a aquello que no funciona. Porque una buena intención no evita necesariamente una mala consecuencia.
Algo parecido sucede cuando somos padres. Podemos amar profundamente a nuestros hijos, querer lo mejor para ellos y, aun así, producir daño. No porque queramos hacerlo, sino porque ocupamos un determinado lugar, tenemos ciertas creencias sobre lo que significa ser padre o madre y actuamos desde ellas.
Algo similar ocurre cuando somos jefes, accionistas, gerentes, empresarios, líderes o gobernantes. Tenemos una posición, una determinada comprensión del mundo y una capacidad particular de influir sobre los demás.
Y muchas veces creemos estar haciendo el bien.
Sospecho que nuestras buenas intenciones pueden incluso dificultarnos ver nuestra propia participación en aquello que queremos corregir.
Llevo años intentando conversar sobre esto y todo se complica cuando comenzamos a revisar los daños que también pueden producir nuestras buenas intenciones economicistas: voluntariados, filantropía, responsabilidad social empresarial, certificaciones, innovación o tecnologías desarrolladas supuestamente para facilitarnos la vida.
Christian, el celular es un gran invento. Salvó vidas. Pero también está causando daños que probablemente todavía no comprendemos del todo. Creo que lo que proponés es dudar juntos de aquello que venimos haciendo.
Eso es exactamente lo que intento.
No se trata de afirmar que una certificación, una ley, un procedimiento o una tecnología sean malos. Se trata de preguntarnos qué pueden resolver y qué no.
Una ley puede modificar conductas, establecer límites y disminuir determinados daños. Un protocolo puede ordenar un proceso, evitar errores y permitir que una organización aprenda. Pero difícilmente puedan, por sí solos, transformar las relaciones humanas dentro de las cuales esos instrumentos tienen que funcionar.
Podemos protocolizar un procedimiento.
Mucho más difícil es protocolizar lo que ocurre entre dos personas:
La condescendencia frente a un superior.
El miedo a equivocarse.
La imposibilidad de contradecir.
La necesidad de pertenecer.
Los privilegios.
Las lealtades.
Los silencios.
Las preferencias.
La presión por alcanzar un resultado.
El temor a perder un puesto.
La necesidad de demostrar que todo funciona.
Antes de convertirse en una falla técnica, muchas fallas organizacionales son también fenómenos sociales.
Una pieza mal instalada puede ser un problema técnico. Pero que nadie haya detenido el proceso, que una advertencia no haya circulado, que alguien no se haya animado a contradecir a otro o que una anomalía haya sido normalizada durante meses son fenómenos relacionales. Y esto ocurre también en las mejores empresas.
El caso Volkswagen es otro ejemplo interesante.
Durante años la compañía vendió millones de vehículos equipados con un software capaz de detectar cuándo el automóvil estaba siendo sometido a determinadas pruebas de emisiones y modificar su funcionamiento para obtener resultados distintos. Aquello que luego conocimos como Dieselgate no fue simplemente el error accidental de una persona. Ocurrió dentro de una de las empresas industriales más reconocidas del mundo.
Una organización alemana.
Con ingenieros extraordinariamente preparados.
Controles.
Auditorías.
Normas.
Procedimientos.
Jerarquías.
Y objetivos.
Por eso me interesa menos preguntarme quién fue el culpable y mucho más comprender qué relaciones permitieron que algo así pudiera ocurrir durante tanto tiempo.
¿Qué podía decir un ingeniero en Volkswagen?
¿A quién se podía contradecir?
¿Qué objetivos había que cumplir?
¿Qué se premiaba dentro de aquella organización?
¿Qué cosas convenía no preguntar?
¿Qué costo tenía decir que algo no funcionaba?
Estas preguntas me interesan porque nadie ni ninguna organización se encuentra fuera de los efectos de las relaciones humanas.
Influir, preferir, callar, competir, obedecer, negociar, protegerse, buscar reconocimiento, pertenecer o intentar conservar con algunos una posición, forman parte de cualquier organización que ha certificado.
No estás diciendo que las certificaciones no sean importantes. Estás diciendo que mientras certificaba tu empresa también había elementos relacionales que la propia certificación no podía ver. Uno de ellos era la realidad que vos mismo contribuías a imponer sobre los demás.
Exactamente. Y por eso me preocupa cierta tendencia contemporánea a querer protocolizar también las relaciones humanas.
Encuestas.
Evaluaciones.
Indicadores.
Métodos.
Checklists.
Modelos de liderazgo.
Protocolos de comportamiento.
Don Christian, ¿cómo puedo saber en qué creer? Porque lo tuyo también puede estar equivocado y seguramente encontraré información que contradiga lo que decís.
No se trata de que yo tenga la verdad.
Se trata de que podamos conversar también las verdades de los demás.
No busco reemplazar una certeza por otra. Me interesa que podamos mirar juntos aquello que nuestros protocolos, nuestras buenas intenciones y nuestras posiciones de poder muchas veces no nos dejan ver.
Tal vez ahí empiece otra forma de mejorar.
Christian Eulerich
PD: Esta es solo mi opinión. Hay temas que, al conversarlos, movilizan nuestras ideologías y nuestras creencias de vida más profundas. Por eso, mis escritos están asociados a la dificultad de plantear lo incómodo de la economía en el contexto de mi entorno socioeconómico. Encontrar personas dispuestas a abordar estos temas no es sencillo. Aquí un 🔗 enlace para registrarte y recibir avisos sobre próximos posteos. Valoro que me hayas leído.
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